【冷链供应链专题十】新零售下的四大主体，应如何重塑供应链？

著名供应链管理专家马丁·克里斯多弗曾说：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

零售不管是新还是旧，本质都是一样的，它是一门生意，最终的目的就是要获取利益，不变的是仍旧着力于“人、货、场”。

新零售的成功与否，关键在于围绕这三个核心的商业元素重构是否有效。

过去，零售更多以品牌为主导，不管商品怎样，消费者会因为品牌而信任你的质量。但现在时代变了，消费者越来越难“伺候”。

未来十年企业的进化，最直接的动力是动不动就“造反”的消费者，正是他们充满个性的需求，倒逼着各类企业不断创新、审时度势和自我成长。

可以看到的是，自新零售概念问世以来，业内绝大多数的变革与升级都发生在消费端，无论是商品种类的推陈出新与零售渠道的双向整合，还是线下门店的新颖设计与科技元素的完美嫁接，本质上都是为了迎合消费升级浪潮下，广大用户对于个性化、多样化与体验式消费的新需求。

然而，即便花样再多，行业终归还是要回归到零售的本质——高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。

若想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售部分做文章之外，还要依靠强大供应链的有力支撑。试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗？显然不能。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些统统绕不开供应链。

更何况，消费端的变革大多是非常烧钱的，从补贴获客到门店扩张改造，皆是如此。但是对于商家来说，追求利润最大化是永恒不变的真理，不管创新模式多么夺人眼球，一旦褪去华丽的外衣，其底色都是“利益”二字，而获利最直接的方法便是降低成本。

不过，在确保各种商品质量的前提下，原材料成本与生产加工成本已经普遍难有下调空间，多数只能从其他环节入手。

于是，供应链便进入到人们的视线中：它联系着与产品相关的多个复杂的主体，既包含企业又离不开个人；同时，对于复杂产品的供应链来说，可能跨越了几百上千个阶段，一个周期将持续几个月甚至更多时间，涉及到世界不同国家或地区。倘若能够做到让上下游企业统筹协作，使得原本松散的关系转变为一个复合网络，那么便可提高经营效率，降低流通环节中的各种成本，并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

所以，贩卖个性与体验也好，控制成本及提高效率也罢，供应链都是毫无疑问的直接业务承载。而相比传统供应链，新零售下整个供应链速度都要更快，对决策实时性、联动性也要求更高。因此，如何打造新型供应链，既是业内玩家普遍面临的重大课题，也是接下来行业竞争的焦点所在。

新零售时代，需要怎样的供应链？

随着“消费者主权时代”的到来，消费者的消费需求已成为一切价值活动的起点。于是，新零售供应链的终极目标便是为目标消费者提供极致的购物体验，即以最省的价格，在最短的时间内获得任何想要的优质商品。

为了达成这一目标，新零售时代所需的供应链，应该达到以下两点要求：

第一：对市场需求能够及时响应。

在传统供应链条件下，通常都是制造商利用从零售仓库中接到的订单来预测消费者的需求，而上下游企业之间的“信息孤岛”效应让整条供应链对市场变化做出反应的时间大大增加。如此一来，很可能是供应链反应过来时，市场需求的热度早已褪去，这便增加商品的库存积压，造成浪费。此外，如果市场出现突发情况，对某些商品的需求急剧增加，势必不能做到及时生产与补货。无论是效率、利润还是用户满意度，都是大打折扣的。

在新零售时代，市场需求的不确定性进一步增加，来自客户的订单更为多样化，品种在增加，批量在缩小，交货期在变短。此时，提升供应链响应市场需求的速度已经成为当务之急。其中的意义于，对商家自身而言，可以实现库存最优乃至零库存，降低成本；于行业而言，可以比竞争对手抢得先机，获取利润；于消费者而言，可以做到“心想”即“事成”，增进消费体验。

第二：要满足消费者的定制化需求。

笼统地讲，普罗大众的消费需求可以划分为大众需求和小众需求两个维度。在互联网时代，消费需求通常会呈现出较为明显的长尾效应：大众需求会集中在头部，引领市场的消费潮流，即“流行”；而小众需求则分布在长长的尾部，表现为个性化、零散且小量的需求。而所谓的长尾效应就在于小众需求的数量，换言之，将所有“非流行”的部分数量加总，便会形成一个比头部的流行市场大得多的市场空间。

随着国人新一轮消费升级的到来，消费需求比以往更加多元化和极致化。此时，小众需求被进一步切割，市场也越分越精细。这便意味着，商品与服务的满足要精准到每一小撮用户，甚至每一个用户，充分为他们实现个性化和订制化生产。而这一过程必然需要高效的供应链作为支撑。为此，过去冗长散乱的供应链模式已经无法适应当前消费市场的新变化，实现大规模订制才是未来的方向，转型势在必行。这便要求供应链上设计、生产、制造、分销与物流等每一个环节，都必须要更加柔性与灵活。

然而，不得不承认的是，国内零售行业的供应链建设还远远达不到上述两种要求。为此，之于新零售赛道上的各路玩家，若想在接下来的竞争中脱颖而出，势必要在供应链变革上加以发力。

新零售下的四大主体，应如何重塑供应链？

新零售要掌握“流量”，这个流量包括客流、资金流、货物流、信息流。新零售的竞争战场不仅在于为消费者提供价值（占据更宽零售渠道），还在于为上下游企业提供价值（集成更深的供应链）。

新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商。

零售商：面临的竞争压力大，因此创新的动力也大。

零售商考虑其服务的消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着服务水平。除内部供应链外，零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要，上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。

“新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。

传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营，做好“持久战”的准备。

供应链管理是企业的能力，根据企业本身的特点而有不同，需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例，它首先通过精选SKU的方式，为消费者提供有限精选商品，减少消费者挑选产品过程中的信息过剩，再在商品交付环节进行供应链配置和优化：通过采购源头来控制商品品质，通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。

在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约；前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。

这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险。

经销商：不确定性最大。

经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。

经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额，具体包括：销售渠道管理和拓展、终端维护的服务、市场活动的发起、压货的通路等。

经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，具体包括：商品的供应、库存与补货的服务、销售方法的指导等。经销商的其他价值还包括垫资（预付款）、条码费、选址等。

从新零售的供应链响应度和成本要求出发，理论上供应链的中间环节都应被打通，因此经销商要凸显自己的价值，否则将会被取代。如果一个经销商熟悉本地市场与消费环境，在同类商品的竞争中抢占更多市场份额，有效的提供销售预测和市场反馈，指导零售商的进货与销售策略，进行主动的库存管理与补货服务，带来更多优秀的商品，那么毫无疑问它是品牌商和零售商的优秀合作伙伴，但是这样的经销商恐怕并不多见。

对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商（或本地经销商的部分功能），其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。但是在市场熟悉程度、服务响应速度、终端维护与拓展能力上，本地经销商或许更有优势。所以未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。

另外，经销商的选择会影响到品牌商对销售渠道的掌控力度，这对品牌商而言是一种供应链战略层面的考虑。品牌商可能会选择主要区域本地经销商+次要区域平台经销商+次要区域本地服务商的形态。总的来说，经销商在新零售的大背景下存在较大的不确定性。

物流服务商：整合的压力较大，技术创新的动力较大。

中国的消费市场幅员辽阔、业态众多，消费升级的趋势在不同区域、不同人群有着不同特点。物流服务商承载了交付环节的消费者体验要求，中国这样消费市场的特点，对物流服务商既是挑战也是机遇。

近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。

在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。

创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入；美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升；日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。

品牌商/生产商：面临的供应链响应度和柔性挑战较大。

品牌商/生产商是新零售供应链的供应来源，其总体的供应链战略应当是建立需求驱动的供应链。

品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产；2. 小批量、多批次的柔性生产；3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。

在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。

因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变。比如与零售商/经销商进行深度的协同或者减少各种提前期等。

除上诉外，新零售的供应链管理，既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，也要强调技术的创新。大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。

比如，仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接，都需要综合使用以上技术。

据了解，京东、阿里（包括菜鸟）、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛等企业都正在使用相关的技术，有的是自行研发，有的是使用商业工具，已经创造了巨大价值。

总之，新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。

从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后，如何使用供应链支持这种体验，就变成了企业经营落地的任务，即，商业模式 → 供应链策略 → 供应链配置 → 供应链运营，并以持续的供应链优化来更好的应对变化。

当新零售时代的风口打开，我们需要的不是互联网式的简单、快速、直接的发展思路，而是需要全面、多元和生态化的供应链运作模式。