国内前置仓的风起云涌给年轻一代消费者带来了新体验；前置仓也推动着国内生鲜产业链体系的发展；前置仓同样也遇到国内生鲜绕不开的“生死劫”。

1、前置仓的“生”死劫

前置仓的“生”是一种新模式的生鲜探索，每日优鲜算国内标杆的前置仓早期企业，后来陆续区域性前置仓盒马鲜生、叮咚买菜等一系列区域前置仓雨后春笋爆发。

从前置仓第一天诞生开始就一路高歌猛进，一路狂奔背后的是满足了用户真需求与资本助力带来的的实惠。

前置仓与传统的头部生鲜渠道在流量上的争夺可以惨烈到，国内头部渠道召集供应商开会，要求供应商如果想继续做生鲜供应就必须停止给某某前置仓生鲜渠道供货；否则把你们从我们商超供应商名单剔除。反则某某前置仓也把供应商喊去开会，如果停止给我们供货我们永远把你们列入供应商的黑名单，你们可以考虑停止给商超供货；你们做好生鲜品控与稳定性供应，我们可以一起共同围剿区域的竞争对手快速成长。

前置仓到底有多“前”？前到用户随手下单在需要的时间需要的地点实现需要的服务。这就是前置仓给年轻一代用户的体验，在一个阶段的体验后年轻的用户开始从简单服务需求转向生活本质“产品”需求服务提升。前置仓也进入下半场的“生死”真考验阶段。

2、前置仓的生“死”劫

前置仓的处境如国内生鲜处境一样艰难。第一轮资本弹药基本耗尽同时各种问题也显露在前置仓渠道桌面上。

(1) 生鲜渠道人才的匮乏

生鲜的背后是由五个环节串联起来的，种植、农资、采购、配送、销售这五个环节构建了生鲜体系。

在国内一个合格的生鲜采购需要最少三年的时间培养，三年的时间只是一个合格的生鲜采购。我国共有34个省级行政区域，剔除2个特别行政区还有32个生鲜产区。

一个入门级的生鲜采购一年300天跑产地，平均2天跑一个基地一年下来跑150个基地。32个省份每个省份一年跑4个基地左右，中国整个生鲜产地跑完需要将近10年时间。

三年培养一个合格的采购，5年培养一个细分品类的采购经理、10年才能培养出一个合格的采购总监或大品类的采购负责人。生鲜采购不是一般人就可以做的，跑产地接触到各品类的生鲜，农产品在不同品类上的种植、农资等都不一样需要采购有一定的知识基础或学习能力超强。

回头看看中国生鲜市场崛起才几年？前置仓和其他业态生鲜在供应链与上游产地种植端有多“痛”。

(2) 前置仓的“痛”

前置仓的“痛”和整个生鲜的痛一样的。华东上海前置仓用户体验来说，消费者在某某前置仓下单后，一家可以改配送时间一家不能更改时间，比如消费者在下单选择配送的时间出现早半个小时或者晚半个小时，其中一家下单后选好配送时间就不能改了，只能取消订单，重新下单选时间。这给年轻白领消费者在最后下班时间误差上带来不便。

在品类上相同的渠道上相同的品类一个有一定的毛利作为基础；一个是低毛利依靠补贴。一个稳定的采货体系，一个是采后不稳定体系。

前置仓永辉卫星仓目前最有优势，永辉前置仓优势体现在永辉在生鲜之前供应链基础和永辉在生鲜上游的种植端的布局。

(3) 前置仓的采购

生鲜和前置仓生鲜在采购上，基本两种方式。一种快速的采购体系渠道制定采购标准；供应商根据渠道标准要求送样达到标准后列入测试供应商名单，快速走完合同流程。

在进入测试供应商名单后前期对供应商有一个供货能力、品控、时效性、稳定性的测试，测试完成后转入自采名单，自采名单是基地直采供应商会，渠道会有一定的支持和深度供应链合作。

还有一类就是在采购生鲜品上给出标准，供应商送样通过后开始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一个生鲜品基本都下市了。而且这类渠道在专业性的人员上缺失严重，缺失到采购不懂生鲜带着互联网逻辑思维在做生鲜，天天坐办公室想象生鲜应该怎么做。好多供应商在填写报价时候把成本扩大很多填写进去，渠道的人还美滋滋认为原来一个生鲜品从种植到入库每个环节的成本是这样的。

(4) 资本助力之下的万亿生鲜

资本之下的生鲜实现了生鲜业态在流量上的快速聚拢快速消失，资本在前置仓的布局推动了渠道在年轻一代消费者的消费习惯培养上做出了贡献。资本永远逐利的同时资本也在逼着渠道如何实现收支平衡与盈利，在资本追逐下渠道在苦苦追寻盈利的方向。

某家渠道在董事会要求下实现盈利，渠道为了盈利而盈利最后出现在供应链环节与SKU上寻找盈利的突破口，渠道在之前在资本补贴和供应链端的薄弱之下完成了盈利的代价就是，SKU毛利增加与供应商的博弈，原有的供应商纷纷出逃，新进来的供应商在品控、品质上出现大问题，羊毛出在羊身上，最后渠道输出给用户生鲜产品出现大问题，导致之前积攒下来的用户流失与新进来用户体验差。

资本一路助力之下的前置仓在流量上完成了第一轮的收割与沉淀。也进入了“生死劫”的下半场生鲜角逐。几万亿的生鲜谁能第一家奔跑出来？谁是第一家能看见收支平衡的渠道？百花齐放的生鲜谁能第一步迈入盈利突破口？

3、前置仓的生死“劫”

前置仓下半场的“劫”决定各家渠道的生与灭。现在中国生鲜突出问题的供应链环节与上游产地SKU薄弱环节。

供应链环节是接下来生鲜渠道最要解决的问题，生鲜零售业态进入下半场洗牌争夺，核心围绕供应链体系与上游规模化标准化种植基地为核心。

生鲜供应链核心就是解决生鲜在采后的非标准向采后标准化升级转型；通过供应链驱动中国生鲜上游标准化种植转型。

上游种植端国内现在以老产区为主，老产区问题品种落后，种植环境缺陷，种植没有固定体系还是各家各自种植模式。种植户在社交电商利益驱使下，现在为了赶早卖好价格提前采摘果品忽略果品的本质需求品质。

供应链环节不在是传统意义的批发市场产地进货运到渠道那么简单，下半场的供应链对于渠道来说是核心竞争力。对于渠道对供应链要求是一个品类的稳定性、品质、损耗、时效性、差异性等等。对于供应链环节要升级的是，在一个品类上要完成生鲜产品的采后非标准化向标准化转型。

一个生鲜产品采后上建立作业流程，这个作业流程是在生鲜采摘上做好成速度采收控制，系统化的完成分拣、清理、包装、预冷、运输、损耗等环节;供应链实现一个品类的产地生鲜产品采后的规格、成熟度、预冷时间、品控、损耗、时效性等细节与不同的渠道匹配性一致。

通过供应链环节的升级推动上游生鲜SKU种植端规范化与种植体系的完善。国内生鲜渠道走在供应链与种植端前列的是百果园与永辉两大巨头。其他渠道也在摸索在向供应链与上游产地的合作探索。

在前置仓渠道上叮咚买菜开始在与供应链上游专业的种植端企业共同摸索订单种植，渠道给出果品品类的采货周期计划，专业的上游种植端完成专业种植订单，上游 种植端产品出来后有专业的供应链完成采后商品果的配送体系。渠道完成专业的销售合理分工驱动型的推动生鲜体系完善共同服务好用户需求。

永辉的前置仓优势会在后期体现出来，永辉超市与永辉金融在生鲜果品的，上游种植端与农产品种植的农业金融供应链上开始助力，为永辉生鲜体系保驾护航。

阿里系也在密集布局生鲜供应链与上游农业的种养端以及农业金融供应链。具业内上游反馈进展缓慢，主要是在农业复杂产业链上的专业性人才储备不足。

百果园在供应链端与上游种植端目前国内做的最好，百果园创始人余惠勇的胸怀是一种开放的心去拥抱做农业的专业性企业与年轻的农业从业者。

给予资金、给予资源、给予销售等支持，让专业的人做专业的事，专业做好供应链、专业的做好种植、百果园专业做好销售努力的完成生鲜体系建设。

下半场的中国几万亿生鲜市场需要资本、渠道、种植、农资、供应链、销售等专业的分工完成产业升级服务好用户。